Lors du plus récent webinaire ChangeMakers@Work, les présentatrices Valerie Chort, vice-présidente, Engagement social des entreprises; Deenah Patel, directrice principale, Expérience des employés (RH) chez RBC; Norma Kraay, partenaire de gestion du talent chez Deloitte Canada; et Sarah Chapman, directrice, Responsabilité des entreprises chez Deloitte Canada ont décrit comment leurs équipes responsables de l’engagement social et des RH ont collaboré dans le but d’assurer la mise sur pied de programmes d’engagement communautaire dynamiques qui enrichissent tant les employés que la collectivité. 

Des employés de tous les âges cherchent à travailler dans un milieu où règne un sentiment de devoir.  Plus que jamais, ces employés encouragent l’investissement communautaire des entreprises.  Selon de récentes statistiques irréfutables, 2/3 des employés sondés considèrent que l’engagement social des entreprises influence leur choix d’emploi et leur engagement à long terme (2019 Edelman Trust Barometer Global Report; Reconnaissance du bénévolat en 2017).  Bien que redonner à la collectivité ait une incidence considérable sur les décisions des employés relatives à leur emploi, le lien entre l’engagement social des entreprises et les RH est clair.  Il est donc primordial d’être aligné et de travailler ensemble au sein des entreprises.  

Chez RBC, une approche collaborative permet à des piliers individuels comme les divisions Engagement social des entreprises (ESE) et Ressources humaines (RH) de travailler comme des atouts coordonnés au sein de RBC, permettant ainsi d’axer davantage le parcours des employés sur les utilisateurs.  Cet élément est essentiel pour aider les employés à devenir de meilleurs citoyens plutôt que simplement de meilleurs employés.

Valerie Chort, vice-présidente, Engagement social des entreprises et Deenah Patel, directrice principale, Expérience des employés (RH) ont décrit la stratégie des personnes et les liens communautaires organisationnels de RBC.  Elles ont également discuté de la façon dont l’alignement des principes liés à l’expérience des employés avec l’engagement social de l’entreprise permettaitd’offrir aux employés ce qu’ils souhaitaient réellement.

La stratégie des personnes qui appuie les employés inclut ce qui suit :

  • leaders qui favorisent une croissance durable;
  • expérience exceptionnelle des employés;
  • épanouissement des employés dans le nouveau monde du travail.

Les liens communautaires organisationnelstiennent compte de ce qui suit :

  • priorités stratégiques pour la philanthropie;
  • éléments autres que des leviers financiers;
  • engagement par la conscience sociale des entreprises.

Une revue des programmes d’engagement communautaire organisationnels officiels de RBC a renforcé le besoin de changement.  En 2015, RBC a lancé Vision & Values Jam afin de recueillir les commentaires de ses employés du monde entier.  Pendant plusieurs jours, l’organisation a demandé à ses 25 000 employés de réimaginer la vision, les valeurs et le but de RBC.  Cette activité a confirmé que ses employés étaient activement impliqués dans leurs collectivités, mais ils s’engageaient de nouvelles façons qui ne figuraient pas dans les programmes existants.  Bref, les programmes officiels n’étaient pas pertinents pour la majorité des employés.  Les résultats de cette activité et les recherches des RH ont permis de corroborer que les employés sont à la recherche d’un but, de signification et d’authenticité dans leurs expériences d’engagement communautaire.

But : lesemployés ne perçoivent plus l’engagement comme simplement « faire du bénévolat » ou « faire des dons ».

Mesure :

  • Lancement d’une plate-forme numérique relative à l’engagement des employés
  • Évolution des programmes

Impact : façonsdont les employés expriment leur sentiment de responsabilité sociale individuelle et appuient celle de RBC.

  • Le cadre Learn, Act, Share permet aux employés de se renseigner sur leur collectivité ou sur les causes qui leur tiennent à cœur, de découvrir leurs passions et d’utiliser ce savoir pour déterminer les prochaines étapes qui leur conviendraient le mieux.
  • Global et évolutif : les employés reconnaissent la valeur d’une plus grande gamme d’activités.
  • Choix et orientation : RBC propose des ressources qui procurent des expériences significatives; des programmes évolutifs qui assurent un certain équilibre entre le libre choix et l’orientation; et une infrastructure qui facilite l’engagement.

Transformation : programmes revitalisés (mais non isolés) qui renforcent la stratégie des personnes et les principes liés aux expériences des employés.

  • Carrefour communautaire : convient mieux aux besoins et au mode de vie des employés.
  • Alignement stratégique des programmes : programmes à longueur d’année qui abordent mieux les nouvelles façons de s’engager dans la collectivité.
  • Approche « en permanence » : engagement continu entre les divisions responsables de l’engagement social et des RH.

Cet engagement envers des approches collaboratives entre les divisions responsables de l’engagement social et des RH a permis d’engager les employés différemment chez RBC, tout en se concentrant sur les idées suivantes : nous nous soucions de vous en vous montrant que vous faites partie de notre organisation.  Nous vous aidons à développer votre potentiel en reconnaissant vos talents et vos contributions à vos projets, à votre équipe et à votre collectivité.  Nous vous permettons de toujours faire mieux en encourageant votre poursuite d’un but.

Valerie et Deenah ont partagé les principaux résultats de RBC :

  • Sachez choisir le bon moment : la patience est essentielle.  Trouvez des façons plus simples et plus ciblées de démontrer la valeur de votre idée (par ex., incubation, projet pilote dans un seul secteur d’activité afin d’en poursuivre la lancée, etc.).
  • Établir des relations : les portesdont vousavezbesoin ne s’ouvrent pas toujours du premier coup – prenez le temps d’établir des relations avec les principaux intervenants à l’échelle de l’organisation.  Des relations de base solides créent un climat de confiance, alignent la  motivation et donnent lieu à des situations avantageuses pour tous.  Le fil conducteur est l’engagement des employés.
  • Marchez dans les souliers de vos partenaires : prendre le temps de comprendre les objectifs et les priorités de vos partenaires potentiels vous permettra de constater où ils concentrent leurs ressources et leur énergie.  Souvent, vous trouverez des points de croisement qui renforceront votre proposition de valeur auprès d’un partenaire et entraîneront un résultat final plus solide pour l’entreprise.

Norma Kraay, partenaire de gestion du talent etSarah Chapman, directrice, Responsabilité des entreprises chez Deloitte Canada de Deloitte Canada ont décrit comment leur aventure de collaboration a mis l’accent sur le croisement des trois secteurs suivants :

  • talent (ressources humaines),
  • diversité et inclusion,
  • engagement social des entreprises.

Elles ont notamment expliqué comment le centre de ce croisement s’appelle le point idéal (« Sweet Spot »).  L’accent demeure sur les clients et sur trois composantes importantes : 

  • stratégie interconnectée,
  • marque et expérience cohérentes,
  • valeurs/marque reconnue par les clients par l’entremise des employés.

Cette approche permet à Deloitte de réaliser sa mission; de s’assurer que l’expérience de ses employés et de ses clients est exceptionnelle; et d’influencer un changement sociétal positif.  Sa stratégie de responsabilité (Tomorrow Together) lui permet de respecter ses trois engagements de proposition de valeur dans le but d’aider ses employés à diriger à tous les niveaux, de faire leur travail à leur façon, et d’ancrer une culture inclusive visant à unir et à inclure

Afin de mieux décrire leur stratégie et ce croisement, Sarah et Norma ont donné trois exemples d’initiatives où les équipes de Deloitte collaborent dans le but d’avoir un plus grand impact :

  1. Bénévolat : passer d’une seule journée consacrée à l’obtention d’un impact à l’obtention d’un impact au quotidien.
  2. Bénévolat pro bono et axé sur les compétences à l’année longue : bénévolat durable intégré dans la culture.
  3. Accent mis sur la capacité des employés à développer et à diriger des occasions significatives de bénévolat axé sur les compétences à l’année longue.
  4. Offrir des occasions d’avancement professionnel et de développement du leadership aux employés et aux participants.
  5. Capacité d’attirer les meilleurs talents : conférence nationale de Deloitte sur le leadership (DNLC)
  6. Conférence de trois jours à l’intention des étudiants du premier cycle universitaire de partout au Canada qui commencent à avoir un impact significatif, même avant d’avoir officiellement joint les rangs de l’organisation.
  7. Accent mis sur l’amélioration des communications, du leadership et de l’esprit d’équipe.
  8. Session consacrée à la résolution d’un véritable problème d’ordre commercial que vit un partenaire communautaire choisi par les trois équipes.
  9. Développement du leadership : initiative Game Plan
  10. Aider des athlètes olympiques, des athlètes paralympiques et des équipes nationales à avoir une meilleure vie, pendant et après leur carrière sportive.
  11. Accent mis sur les expériences de vie et de carrière en dehors du sport.
  12. Développement des compétences, soutien en santé mentale, orientation professionnelle, réseautage et occasions d’emploi.

À mesure qu’elle va de l’avant, Deloitte s’est engagée à garder le cap et à mobiliser un écosystème axé sur la collaboration.  Il encourage les organisations à faire une réelle différence dans le but d’entreprendre un parcours en quatre étape :

  1. Justification de la position afin d’aider les décideurs à en comprendre l’importance.
  2. L’acceptation et l’engagement sontnécessaires à tous les niveaux de l’organisation (pas seulement pour la haute direction).
  3. L’intégration au sein de l’entreprise correspond à l’inclusion d’une perspective collaborative dans chaque décision prise par les divisions responsables du talent, de la diversité et de l’inclusion, et de l’engagement social des entreprises.
  4. L’amélioration de la culture et la définition d’un but renforcé sontétablies à l’échelle de l’organisation et constituent le but ultime.

La collaboration est une valeur que partagent tous les employés de RBC et de Deloitte.  L’intégration de l’engagement social des entreprises et de l’impact communautaire à l’ensemble de l’expérience des employés s’est révélée une stratégie gagnante.  En écoutant ce que leurs employés avaient à dire au sujet de l’importance que revêt la collectivité pour eux, des façons dont ils souhaitent s’engager, et des mesures à prendre pour faciliter cet engagement, RBC et Deloitte permettent à leurs employés d’améliorer leur potentiel, tout en favorisant un changement au travail et au sein de la collectivité.

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